Garde d’enfants : le « New Work » contre la pénurie de personnel qualifié ?

Les crèches font face à un dilemme : alors que la demande en matière d’accueil extra-familial, indispensable à l’activité professionnelle des deux parents, ne cesse d’augmenter, le secteur de la petite enfance est confronté à une pénurie importante de main-d’œuvre qualifiée. Ce phénomène est aggravé par la forte rotation du personnel : dans le secteur de la petite enfance, seul un tiers environ des salariés reste plus de cinq ans dans la même entreprise, ce qui est nettement inférieur à la moyenne suisse, où environ la moitié des personnes travaillent plus de cinq ans dans la même entreprise (Amberg et al. 2024).

Par ailleurs, l’âge médian de 37 ans dans ce secteur est exceptionnellement bas et nettement inférieur à l’âge moyen de la population active en Suisse, qui est d’environ 42 ans (OFS 2026). Les jeunes qui entament leur carrière ont des attentes différentes vis-à-vis de leur métier : une forte motivation intrinsèque, la volonté de s’investir et l’intérêt pour un travail spécialisé s’accompagnent notamment d’attentes plus élevées en matière de perspectives professionnelles et d’évolution de carrière, de possibilités de formation continue, ainsi que de participation au quotidien de l’entreprise et de prise de responsabilités. Les attentes ont également augmenté en ce qui concerne la flexibilité des modèles de travail et une culture d’entreprise solidaire et valorisante (Amberg et al. 2024, OFS 2026).

Face à cette situation, les modèles d’emploi traditionnels atteignent de plus en plus leurs limites. En cause, notamment, le fait que les éducateurs sont généralement tenus à des horaires et des lieux de travail stricts. S’y ajoute une forte pression physique et émotionnelle. En conséquence, de nombreux professionnels qualifiés quittent le secteur quelques années seulement après avoir terminé leur formation. Il en résulte une charge de travail accrue pour les collaborateurs restants, ce qui compromet la qualité pédagogique et fragilise la stabilité de l’infrastructure.

Parallèlement, le cadre structurel limite la flexibilité opérationnelle des établissements d’accueil, ce qui les empêche de réagir efficacement aux défis liés au recrutement et à la fidélisation du personnel qualifié. La garde des enfants se caractérise par des besoins importants en personnel, des économies d’échelle limitées et une forte dépendance vis-à-vis des contributions parentales – souvent jugées (trop) élevées – et des subventions publiques (Infras 2023).

C’est sur cette base que nous avons développé et testé des modèles de travail dits « New Work » pour la garde d’enfants, à la demande de l’association professionnelle Kibesuisse et dans le cadre de deux projets pilotes menés en collaboration avec l’association Kitawas (Dinner et Engler 2025). Le terme « New Work » désigne des approches visant à mieux adapter le travail aux besoins, aux points forts et aux centres d’intérêt des collaborateurs, ainsi qu’à promouvoir une culture d’entreprise valorisante, caractérisée par une plus grande participation aux décisions et une meilleure auto-organisation. L’objectif est d’améliorer l’attrait de l’environnement de travail, d’accroître la satisfaction au travail et de fidéliser les collaborateurs sur le long terme.

Kitawas gère plusieurs structures d’accueil extra-familial et parascolaire dans le canton de Saint-Gall et emploie environ 105 collaborateurs répartis sur sept sites différents.

Vers davantage d’autonomie et de participation

La base théorique du projet est le nouveau paradigme de gestion proposé par Frédéric Laloux (Laloux 2015 et 2017), qui considère les organisations comme des systèmes vivants fondés sur l’autogestion, la plénitude et la raison d’être évolutive. Dans les structures traditionnelles, les hiérarchies rigides peuvent entraîner une baisse de la satisfaction au travail, car le pouvoir décisionnel a tendance à être éloigné du terrain. Le « New Work », en revanche, mise sur la décentralisation de l’autorité et sur l’exploitation de l’intelligence collective des équipes (Laloux 2017).

Dans le cadre de deux projets pilotes à caractère exploratoire, Kitawas a élaboré les axes suivants sur le plan conceptuel, puis les a testés dans le cadre des activités quotidiennes de gestion et d’accueil :

• la décentralisation des décisions concernant l’octroi de primes salariales ;
• le libre choix du modèle de temps de travail.

Ces deux approches visent à offrir aux collaborateurs de nouvelles marges de manœuvre et à améliorer l’adéquation entre les exigences de l’entreprise et les besoins individuels en matière d’équilibre entre travail et vie privée.

Projet pilote I : l’équipe tranche sur le bonus

Afin de tester des processus décisionnels davantage décentralisés, le premier projet pilote s’est concentré sur la prime salariale. Au lieu que la décision soit prise, comme auparavant, par la direction (qui, avec environ 105 collaborateurs, n’a plus qu’une vision limitée des activités quotidiennes et doit procéder à la répartition des primes sur la base d’informations de plus en plus lacunaires), les 12 équipes de Kitawas se sont vu conférer toute la compétence nécessaire pour trancher sur l’utilisation du montant total des primes leur revenant. L’objectif était d’encourager une prise de décision autonome et transparente concernant les primes salariales.

Les résultats de ce projet pilote sont nuancés. Dans l’ensemble, près de 9 collaborateurs sur 10 se sont déclarés satisfaits de la répartition des primes. Il est intéressant de noter que le processus décisionnel au sein de l’équipe a abouti à une répartition différente de celle qui aurait résulté d’une répartition (hypothétique) par la direction : en particulier, l’équipe a octroyé des primes plus élevées aux apprentis. Alors que la direction aurait accordé 126 francs de prime aux apprentis, le montant effectivement versé selon les décisions des équipes s’est élevé à 232 francs en moyenne. Même les éducateurs non qualifiés se sont vu accorder un traitement nettement plus favorable. Une telle décision témoigne d’une forte solidarité au sein de l’équipe et d’une meilleure reconnaissance du travail de garde effectué.

Cette procédure a toutefois mis en évidence certains points de friction. Environ 40 % des personnes interrogées ont jugé que la délégation à l’équipe de la décision concernant la répartition des primes était fastidieuse ou inappropriée. Les critiques ont notamment porté sur le manque perçu de reconnaissance, illustré par le retrait de la direction du processus décisionnel, ainsi que sur la difficulté à discuter ouvertement et de manière constructive, au sein de l’équipe, de la répartition des ressources financières. Il est possible d’y voir une indication selon laquelle, si les processus décisionnels participatifs sont en principe bien accueillis et suscitent de l’intérêt, la réussite de leur mise en œuvre repose sur une transparence des objectifs et des motivations, ainsi que des lignes directrices précises et un accompagnement de la part de la direction.

Projet pilote II : semaine de travail à quatre jours

Le deuxième projet pilote portait sur la mise en place d’un modèle de semaine de travail à quatre jours dans une crèche. Les collaborateurs ont pu choisir librement s’ils souhaitaient conserver le modèle traditionnel de cinq jours ou s’ils préféraient désormais quatre journées de travail plus longues. L’objectif était d’offrir une plus grande flexibilité en matière d’horaires de travail, sans pour autant restreindre la plage horaire de l’accueil.

Dans le modèle sur quatre jours, la durée quotidienne de présence est passée de 8 heures et 15 minutes à 9 heures et 15 minutes pour un temps plein, soit une semaine de travail de 42 heures. Par ailleurs, certaines activités pédagogiques indirectes – telles que la préparation et le suivi d’unités d’encadrement ou la rédaction de rapports – ont pu être réalisées avec davantage de souplesse horaire et, dans certains cas, à distance.

La phase pilote, qui s’est déroulée de février à juillet 2025, a permis de tirer de premiers enseignements pour le fonctionnement des structures d’accueil :

• Continuité pédagogique : grâce à des horaires de présence plus longs, les enfants ont plus de chances de bénéficier de la présence de la même personne de référence tout au long de la journée. Le lien de confiance s’en trouve ainsi renforcé, ce qui est également apprécié par les parents. De plus, le temps passé de manière plus intensive avec le groupe permet une observation plus approfondie et un travail plus poussé en lien avec le cahier de vie.
• Stabilité opérationnelle: ce modèle a permis de réduire le recours au personnel intérimaire. Les collaborateurs travaillant selon le modèle des quatre jours se sont montrés plus flexibles pour prendre le relais en cas de pénurie de personnel pendant leurs jours de congé, ce qui contribue également à assurer la continuité de l’accueil.
• Satisfaction des collaborateurs: les participants ont souligné qu’il était désormais plus facile de concilier le travail avec les formations continues et leurs engagements personnels. Les journées de travail plus longues n’ont pas été perçues comme une charge supplémentaire.

Il s’est toutefois avéré que ce modèle ne convenait pas de la même manière à tous les profils. Pour le personnel d’assistance n’assumant pas de tâches administratives, liées à la formation ou pédagogiques indirectes, il n’est pas possible d’atteindre la durée hebdomadaire de travail convenue dans le cadre du modèle de quatre jours, car les activités complémentaires nécessaires font défaut. Pour les professionnels exerçant à temps partiel (moins de 70 %), la charge de coordination est relativement élevée. De plus, la semaine de quatre jours nécessite des mesures spécifiques concernant la formation des apprentis, car les contacts entre ces derniers et les formateurs ont lieu sur un nombre de jours réduit.

Un complément aux conditions-cadres

Ces deux projets pilotes montrent que les modèles de travail « New Work » peuvent également s’appliquer aux emplois fortement liés à des horaires et à un lieu de travail donné, tels que la garde d’enfants – non pas sous la forme d’une solution standardisée, mais comme un processus de développement adapté au contexte. Les résultats soulignent notamment des leviers tels que l’importance de l’aménagement du temps de travail et de la participation aux décisions.

Dans la perspective de garantir une infrastructure d’accueil pour les enfants, ces recommandations revêtent une importance particulière. Des conditions de travail stables et fiables dans le secteur de la petite enfance sont indispensables pour maintenir les professionnels le plus longtemps possible dans la profession, interrompre moins souvent leur parcours et développer des perspectives d’avenir. Parallèlement, une réduction de la rotation du personnel favorise la continuité de l’accueil, renforçant ainsi sa fiabilité et sa qualité, et permet aux parents d’exercer une activité professionnelle. Les modèles de travail qui favorisent la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale et offrent une plus grande liberté de décision ont donc un impact non seulement au niveau des entreprises individuelles, mais aussi à l’échelle de l’économie et de la société dans son ensemble.

Dans l’ensemble, l’expérience montre que les modèles de travail « New Work » ne peuvent se substituer à des conditions-cadres telles que l’évolution des salaires ou le financement de la garde des enfants, mais qu’ils peuvent toutefois les compléter de manière judicieuse. Dans le cadre d’un développement global (des ressources humaines et) de l’organisation, ils peuvent contribuer à renforcer l’attrait du secteur, à fidéliser davantage les professionnels qualifiés et, à un niveau plus général, à garantir ainsi sur le long terme le maintien des infrastructures d’accueil des enfants en Suisse.