Kinderbetreuung: «New Work» als Antwort auf Fachkräftemangel?

Kitas befinden sich in einem Spannungsfeld: Während der Bedarf an familienergänzender Betreuung zur Sicherung der Erwerbsbeteiligung beider Elternteile stetig steigt, sieht sich die Kinderbetreuungsbranche mit einem substanziellen Fachkräftemangel konfrontiert. Verschärft wird dieser durch häufige Stellenwechsel: Im Kinderbetreuungsbereich verbleibt nur etwa ein Drittel der Mitarbeitenden länger als fünf Jahre im gleichen Betrieb – deutlich weniger als der Durchschnitt im Schweizer Arbeitsmarkt, wo rund die Hälfte der Mitarbeitenden länger als fünf Jahre im selben Unternehmen arbeitet (Amberg et al. 2024).

Mit 37 Jahren ist das Medianalter in der Branche zudem ausserordentlich tief und liegt deutlich unter dem durchschnittlichen Alter der Erwerbsbevölkerung in der Schweiz von rund 42 Jahren (BFS 2026). Junge Menschen, die am Anfang ihrer Karriere stehen, stellen dabei andere Anforderungen an ihren Beruf: Eine starke intrinsische Motivation, Leistungsbereitschaft und Wertschätzung der Facharbeit gehen unter anderem einher mit höheren Erwartungen an die inhaltlichen und karrierebezogenen Perspektiven und damit verbundenen Möglichkeiten der Weiterbildung, Mitwirkung im Betriebsalltag und Übernahme von Verantwortung. Gestiegen sind auch die Erwartungen bezüglich der Flexibilität der Arbeitsmodelle und der unterstützenden und wertschätzenden Betriebskultur (Amberg et al. 2024, BFS 2026).

Vor diesem Hintergrund stossen traditionelle Anstellungsmodelle zunehmend an ihre Grenzen. Ein Grund dafür ist, dass von den Betreuungspersonen in der Regel eine strikte zeitliche und örtliche Gebundenheit verlangt wird. Hinzu kommt eine hohe physische und emotionale Belastung. In der Folge verlassen viele qualifizierte Fachkräfte das Berufsfeld bereits wenige Jahre nach Abschluss ihrer Ausbildung. Dies wiederum steigert die Belastung für die verbleibenden Mitarbeitenden, gefährdet die pädagogische Qualität und untergräbt die Stabilität der geschaffenen Kinderbetreuungsinfrastruktur.

Gleichzeitig verfügen die Kinderbetreuungsbetriebe durch die strukturellen Rahmenbedingungen über eine beschränkte betriebliche Flexibilität, um auf die Herausforderungen bei der Rekrutierung und Bindung von Fachpersonal zu reagieren. Kinderbetreuung ist durch einen hohen Personalbedarf, geringe Skaleneffekte und eine starke Abhängigkeit von – verbreitet als (zu) hoch erachteten – Elternbeiträgen und öffentlicher Unterstützung gekennzeichnet (Infras 2023).

Vor diesem Hintergrund haben wir im Auftrag des Branchenverbands Kibesuisse in zwei Pilotprojekten in Zusammenarbeit mit dem Verein Kitawas Kindertagesstätten sogenannte New‑Work‑Arbeitsmodelle für die Kinderbetreuung entwickelt und erprobt (Dinner und Engler 2025). Unter «New Work» werden Ansätze verstanden, die darauf abzielen, Arbeit stärker an den Bedürfnissen, Stärken und Interessen der Mitarbeitenden auszurichten sowie eine wertschätzende Arbeitskultur mit mehr Mitbestimmung und Selbstorganisation zu fördern. Ziel ist es, die Attraktivität des Arbeitsumfelds zu erhöhen, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und Mitarbeitende langfristig zu binden.

Kitawas betreibt im Kanton St. Gallen mehrere Einrichtungen der familien- und schulergänzenden Kinderbetreuung und beschäftigt rund 105 Mitarbeitende an sieben verschiedenen Standorten.

Hin zu mehr Selbstführung und Mitbestimmung

Die theoretische Basis des Projekts bildet das neue Managementparadigma nach Frederic Laloux (Laloux 2015 und 2017), das Organisationen als lebendige Systeme versteht, die auf Selbstführung, Ganzheit und evolutionärem Sinn basieren. In traditionellen Strukturen können starre Hierarchien zu einer Minderung der Arbeitszufriedenheit führen, da die Entscheidungskompetenz tendenziell weg vom eigentlichen Geschehen liegt. «New Work» hingegen setzt darauf, Autorität zu verteilen und die kollektive Intelligenz der Teams zu nutzen (Laloux 2017).

Bei Kitawas wurden im Rahmen von zwei explorativ geprägten Pilotprojekten die folgenden Stossrichtungen konzeptionell entwickelt und anschliessend im Betriebs- und Betreuungsalltag erprobt:

• die Dezentralisierung der Entscheidung über die Verwendung von Lohnboni
• die selbstbestimmte Wahl des Arbeitszeitmodells

Beide Ansätze zielen darauf ab, neue Gestaltungsspielräume für die Mitarbeitenden zu schaffen und die Passung zwischen betrieblichen Anforderungen und individuellen Arbeits- und Lebensanforderungen zu steigern.

Pilot I: Team entscheidet über den Bonus

Zur Erprobung stärker dezentralisierter Entscheidungsprozesse legte das erste Pilotprojekt den Fokus auf den Lohnbonus. Anstelle der bisherigen Entscheidung durch die Geschäftsleitung, die bei rund 105 Mitarbeitenden nur noch eingeschränkt Einblicke ins Tagesgeschäft verfügt und die Bonusverteilung auf einer immer schwächeren Informationsbasis vornehmen muss, erhielten die 12 Kitawas-Teams die volle Kompetenz über die Verwendung der ihnen insgesamt zustehenden Bonussumme. Ziel war es, selbstgesteuerte und für die Betroffenen nachvollziehbare Entscheidungen über die Lohnboni zu fördern.

Die Ergebnisse des Pilots sind vielschichtig: Insgesamt zeigten sich gegen 9 von 10 Mitarbeitenden mit dem Ergebnis der Bonusverteilung zufrieden. Interessanterweise führte der teaminterne Entscheidungsprozess zu einer anderen Gewichtung, als diese bei einer (fiktiven) Verteilung durch die Geschäftsleitung resultiert hätte: Insbesondere Lernende erhielten durch die Teamentscheide höhere Boni. Während die Geschäftsleitung Lernenden im Rahmen einer Bonusrunde 126 Franken zugesprochen hätte, belief sich der effektiv ausbezahlte Betrag gemäss Teamentscheiden auf durchschnittlich 232 Franken. Auch nicht ausgebildete Betreuungspersonen wurden deutlich bessergestellt. Dies deutet auf eine ausgeprägte teaminterne Solidarität und eine stärkere Anerkennung der unmittelbaren Betreuungsarbeit hin.

Dennoch offenbarte das Prozedere auch Reibungspunkte. Rund 40 Prozent der Befragten empfanden die übertragene Entscheidung zur Boniverteilung als mühsam oder unangebracht. Kritisiert wurden insbesondere der als mangelhaft empfundene Ausdruck von Wertschätzung durch den Rückzug der Geschäftsleitung aus der Entscheidungsfindung sowie die Herausforderung, im Team über die Verteilung finanzieller Mittel offen und konstruktiv zu diskutieren. Dies kann als Hinweis darauf gelesen werden, dass partizipative Entscheidungsprozesse zwar grundsätzlich auf Akzeptanz und Interesse stossen, ihre erfolgreiche Umsetzung jedoch Transparenz über Ziele und Beweggründe sowie klare Leitplanken und eine begleitende Rolle der Führungsebene voraussetzt.

Pilot II:  4‑Tage‑Arbeitszeitmodell

Der zweite Pilot umfasste die Einführung eines 4-Tage‑Arbeitszeitmodells an einem Kitastandort. Die Mitarbeitenden konnten selbstbestimmt wählen, ob sie ihr Pensum weiterhin im herkömmlichen 5‑Tage‑Modell oder neu verteilt auf vier längere Arbeitstage leisten wollten. Ziel war es, zusätzliche Gestaltungsspielräume bei der Arbeitszeit zu schaffen, ohne damit die Verfügbarkeit der Betreuungsangebote einzuschränken.

Im 4‑Tage‑Modell erhöhte sich die tägliche Präsenzzeit von 8 Stunden und 15 Minuten auf 9 Stunden und 15 Minuten bei einem Vollzeitpensum bzw. einer 42-Stunden-Arbeitswoche. Ergänzend wurden bestimmte mittelbare pädagogische Tätigkeiten – etwa Vor- und Nachbereitungsarbeiten von Betreuungseinheiten oder Dokumentationen – zeitlich flexibler und teilweise ortsunabhängig erbracht.

Die Pilotphase von Februar bis Juli 2025 lieferte erste Erkenntnisse für den Kinderbetreuungsbetrieb:

• Pädagogische Kontinuität: Durch die längeren Präsenzzeiten haben die Kinder vermehrt über den gesamten Tag die gleiche Bezugsperson. Dies stärkt die vertrauensvolle Bindung und wird auch von den Eltern geschätzt. Zudem ermöglicht die intensivere Zeit mit der Gruppe eine detailliertere Beobachtung und Portfolioarbeit.
• Betriebliche Stabilität: Das Modell reduzierte die Notwendigkeit für Einsätze von Springerpersonal. Mitarbeitende im 4-Tage-Modell zeigten sich an ihren freien Tagen flexibler, um bei Personalengpässen einzuspringen, was die Betreuungskontinuität ebenfalls erhöht.
• Mitarbeiterzufriedenheit: Die Probandinnen betonten die verbesserte Vereinbarkeit mit Weiterbildungen und privaten Terminen. Die längeren Arbeitstage wurden dabei nicht als zusätzliche Belastung wahrgenommen.

Es zeigte sich jedoch, dass das Modell nicht für alle Profile gleichermassen geeignet ist. Bei Assistenzpersonal ohne administrative, ausbildungsbezogene oder mittelbare pädagogische Aufgaben kann die vereinbarte Wochenarbeitszeit im 4‑Tage‑Modell nicht erreicht werden, da entsprechende ergänzende Tätigkeiten fehlen. Für Fachkräfte mit tiefen Pensen unter 70 Prozent ist der Koordinationsaufwand vergleichsweise hoch. Darüber hinaus erfordert die 4‑Tage‑Woche gezielte Vorkehrungen in der Ausbildungsbegleitung, da der Kontakt zwischen Lernenden und Ausbildungsverantwortlichen an weniger Tagen stattfindet.

Kein Ersatz für Rahmenbedingungen

Die beiden Pilotprojekte verdeutlichen, dass New‑Work‑Arbeitsmodelle auch in stark zeit- und ortsgebundenen Tätigkeiten wie der Kinderbetreuung umsetzbar sind – allerdings nicht als standardisierte Lösung, sondern als kontextspezifischer Entwicklungsprozess. Die Ergebnisse verweisen dabei insbesondere auf die Bedeutung von Arbeitszeitgestaltung und Mitbestimmung als Stellschrauben.

Mit Blick auf die Sicherstellung der Kinderbetreuungsinfrastruktur sind diese Hinweise von Bedeutung. Stabile und verlässliche Arbeitsverhältnisse in der Kinderbetreuung sind eine Voraussetzung dafür, dass Fachpersonen länger im Beruf verbleiben, ihre Erwerbsverläufe weniger unterbrechen und berufliche Perspektiven entwickeln können. Gleichzeitig trägt eine geringere Fluktuation zur Kontinuität der Betreuung bei und stärkt damit die Verlässlichkeit und Qualität der Kinderbetreuung, die wiederum die Erwerbsbeteiligung von Eltern ermöglicht. Arbeitsmodelle, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern und Wahlfreiheit eröffnen, wirken damit nicht nur auf Ebene einzelner Betriebe, sondern auch auf gesamtwirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ebene.

Insgesamt legen die Erfahrungen nahe, dass New‑Work‑Arbeitsmodelle kein Ersatz für Rahmenbedingungen wie Lohnentwicklung oder Finanzierung der Kinderbetreuung sind, diese jedoch sinnvoll ergänzen können. Als Teil einer umfassenden (Personal‑ und) Organisationsentwicklung können sie dazu beitragen, die Attraktivität des Berufsfelds zu erhöhen, Fachkräfte länger zu binden und damit auf übergeordneter Ebene zur langfristigen Sicherstellung der Kinderbetreuungsinfrastruktur in der Schweiz beizutragen.